Одним из них является рейтинг важности стратегического позиционирования, подбора и найма, системного управления и управления стимулами в развитии предприятия;
Другой — это распределение веса обязанностей между менеджерами, исполнителями и контролерами в их работе.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>подбор и найм персонала, системное управление и управление стимулированием могут быть взаимно скорректированы на разных этапах развития предприятия;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>ответственность привратника.
Сосредоточившись на этих двух консенсусах, сегодня мы проведем дальнейшее углубленное обсуждение, обсудим теоретическую основу этой точки зрения и обсудим диалектическую связь между ними.
Почему мы должны обсуждать этот вопрос так торжественно? Это касается не только развития нашей группы, особенно недавно созданной компании, но и управления всей группой, и что еще важнее, пусть все наши менеджеры в будущей работе прояснят свою роль и положение, что более благоприятствует плавному развитию различных задач.
Сначала давайте рассмотрим первую тему — взаимосвязь между стратегическим позиционированием и отбором, системным управлением и управлением стимулами.
Что такое стратегия и что такое стратегическое позиционирование?
Стратегия — это общее направление выживания и развития предприятия. Предприниматель однажды сказал следующее предложение: Стратегия определяет судьбу предприятия, модель определяет кратность роста предприятия, а управление определяет процент роста предприятия.
Развитие предприятия — это процесс роста и расширения, который включает в себя как количественное увеличение, так и качественные изменения. В целом, стратегия развития корпорации включает в себя три основных вопроса: что компания делает в долгосрочной перспективе, на что полагаться и как это делать.
В среднесрочной и долгосрочной перспективе предприятие должно занять выгодное положение, что также называется стратегическим позиционированием.
Стратегическое позиционирование — это сфера бизнеса и бизнес-целей, которых предприятие придерживается в течение определенного периода времени. Вообще говоря, каким бизнесом должна заниматься компания? Какой продукт или услуга разрабатываются? Где и как конкурировать? Каковы темпы развития? Какую конкурентную позицию вы хотите установить? И так далее, цель стратегического позиционирования компании — сосредоточиться на определенной точке для конкуренции и эффективно распределить различные ресурсы для формирования уникального конкурентного преимущества.
Стратегическое позиционирование предприятия имеет фазы, и разные этапы развития могут иметь разные позиционирования.
В среднесрочной и долгосрочной перспективе предприятию необходимо расширение своих ресурсов.
Необходимо установить представление о больших ресурсах, включая материальные ресурсы, человеческие ресурсы, физические ресурсы, интеллектуальные ресурсы, внутренние ресурсы, внешние ресурсы, временные ресурсы, пространственные ресурсы, реальные ресурсы, потенциальные ресурсы, прямые ресурсы, косвенные ресурсы, экономические ресурсы, политические ресурсы и материальные ресурсы. Ресурсы, нематериальные ресурсы и т. д.
Чтобы спланировать деятельность предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе, необходимо сформулировать стратегические меры, также называемые планом.
Стратегические меры являются гарантией позиционирования, воплощением эффективного использования ресурсов и ключевой частью стратегии развития предприятия. С чего начать, что делать в первую очередь, что делать дальше, какие ключевые точки защищать, какие тяготы сбрасывать, какую политику внедрять, какие стратегии использовать, как планировать, как действовать и т. д. — все это важное содержание стратегических мер.
Таким образом, стратегия корпоративного развития является стратегией корпоративного развития, а стратегическое позиционирование является основой современного корпоративного управления и предпосылкой для эффективной реализации различных видов деятельности корпоративного управления. Важность стратегического позиционирования для предприятия очевидна.
После того, как компания определила свое позиционирование, тремя важными вещами становятся: знание людей, выбор людей и найм людей!
Кто-то спросил Билла Гейтса: «Если вы покинете свою нынешнюю компанию, сможете ли вы основать вторую Microsoft?
Билл Гейтс твердо ответил: «Да». Но затем он добавил предложение: «Просто позвольте мне увести 100 человек».
Эндрю Карнеги однажды сказал: «Заберите моих сотрудников и покиньте фабрику, и вскоре фабрика зарастет сорняками; заберите мою фабрику и оставьте моих сотрудников, и вскоре у нас будет новая фабрика. Хорошая фабрика».
Джобс сказал: Хороший сотрудник может превзойти 50 посредственных сотрудников.
Все это иллюстрирует важность людей. Любое управление начинается с выбора правильных людей, и все результаты начинаются с использования правильных людей.
Ключ к успеху или неудаче предприятия кроется в подборе и найме людей.
Прежде всего, критерии отбора кандидатов - это наличие как способностей, так и политической честности, причем добродетель на первом месте. Маленькая победа зависит от мудрости, большая победа зависит от добродетели.
Будучи руководителем предприятия, вы должны не только повышать собственную грамотность, но и стать культиватором командной грамотности.
На Национальной конференции по партийному строительству государственных предприятий 2016 года генеральный секретарь Си Цзиньпин подчеркнул, что «руководители государственных предприятий должны быть преданы партии, иметь смелость внедрять инновации, хорошо управлять предприятием, способствовать его процветанию, быть честными и чистыми». Это государственное предприятие. Стандартом для членов партии предприятий и руководящих кадров также является общее требование к ним брать на себя ответственность за то, чтобы государственные предприятия становились сильнее, лучше и крупнее, выполнять свои обязанности и выполнять свои обязательства.
Объединяя управленческие практики большинства компаний, если вы хотите стать отличным корпоративным менеджером, вы должны обладать как минимум «пятью вещами».
1. Иметь способность к обучению.
Люди не рождаются, чтобы знать, но учатся знать. Менеджеры учатся по крайней мере четырем вещам:
1. Дух политики, законы и правила;
2. Международные знания и знание рынка;
3. Корпоративная стратегия и деловые знания, особенно собственные деловые знания;
4. Знание книг, продвинутые модели, такие как китайская классика, биографии и т. д.
Другими словами, обучение должно проходить от политики к предприятию и к отдельному человеку.
2. Должна быть рыночная осведомленность, включая осведомленность о конкуренции, осведомленность об инновациях, осведомленность о производительности и осведомленность о развитии.
Рыночная экономика — это конкурентная экономика;
Инновационное сознание означает, что мы не должны следовать старым путям и полагаться исключительно на опыт в действии, а должны постоянно преодолевать ограничения мышления.
Получайте новые знания, анализируйте новые ситуации, выдвигайте новые идеи, решайте новые проблемы и работайте творчески.
Осознание эффективности означает стремление к повышению собственного уровня управления, сокращению затрат и расходов, а также постоянному повышению прибыльности.
Развивать сознание — значит понимать принцип «идти против течения и отступать, если не продвигаешься».
3. Иметь профессионализм, то есть усердно работать, не жалуясь, иметь чувство ответственности, общую осведомленность о ситуации и профессионализм.
Работать усердно и без жалоб, менеджеры должны усердно работать, уметь переносить трудности и выдерживать тяжелую работу, не бояться трудностей, но и не иметь жалоб, противостоять обидам и давлению и быть готовыми отдавать.
Руководители, руководствующиеся чувством ответственности, должны подавать пример, быть последовательными друг с другом, нести высокую ответственность за компанию и сотрудников, а также проявлять инициативу и брать на себя ответственность при возникновении трудностей, а не увиливать от ответа.
Осознание общей ситуации. Как менеджер, вы всегда должны притворяться предприятием, фокусироваться на общей ситуации и всецело способствовать развитию предприятия.
Они должны быть амбициозными, менеджеры должны обладать сильным чувством профессионализма и ответственности, интегрироваться в предприятие, быть скромными и рассудительными, много работать и реализовывать свои личные идеалы и амбиции в развитии предприятия.
В-четвертых, должны быть профессиональные стандарты.
Так называемый профессиональный уровень означает быть опытным в бизнесе, сосредоточенным на профессионализме, хорошо подводить итоги, хотеть что-то делать, уметь что-то делать и добиваться результата. Будьте профессионалом в своей собственной позиции и станьте экспертом в профессиональной области.
В-пятых, у нас должно быть царство мысли.
Обладая здоровым отношением, твердой волей, широким кругозором и чрезвычайной преданностью компании, он может не только «разделить богатство и честь» с компанией, но и «разделить трудности» с компанией.
Председатель Мао отметил: «После того, как политическая линия определена, кадры становятся решающим фактором».
Диалектическая связь между системным управлением и управлением стимулами
Изучение корпоративной системы прошло три важных этапа с древних времен до наших дней, в ходе которых появились три важные фигуры: Тейлор, Мэйо и Друкер, внесшие большой вклад в развитие «теории управления».
Тейлор, создавший «теорию научного управления», считал, что люди работают ради экономической выгоды, а деньги являются единственным мотивом, стимулирующим энтузиазм работников.
Мэйо внес фундаментальные изменения в направление исследований теории управления посредством «Эксперимента Хоторна», позволив людям шагнуть в дверь «управления человечеством», и создал множество великих теорий о природе человека, таких как теория иерархии потребностей Маслоу. . Эксперимент Хоторна показывает, что экономические факторы являются лишь вторыми. Социальные и психологические факторы, такие как социальное взаимодействие, признание другими и принадлежность к определенной социальной группе, являются первыми факторами, которые определяют энтузиазм человека в работе. Поэтому теория управления Мэйо также называется теорией «межличностных отношений».
Друкер считает, что: менеджеры не могут мотивировать сотрудников, люди должны полагаться на себя, чтобы мотивировать себя. Исходя из этой предпосылки, он создал полный набор систем целевого управления.
Система предприятия — это правила работы, сформулированные предприятием для достижения наивысшей цели. В основном включают систему управления и систему стимулирования. Система стимулирования воплощает правила распределения богатства и решает проблему того, для кого оно производится. Система управления отражает правила эффективности производства богатства и в основном решает проблемы «что производить» и «как производить».
В управлении бизнесом управление сотрудниками и мотивация являются важными и более сложными вещами, и эти две вещи дополняют друг друга. Суть управления стимулами заключается в мобилизации энтузиазма людей, а суть управления системой заключается в том, чтобы сделать систему стимулов научной и эффективной. Без разумной системы стимулов, какой бы хорошей ни была система управления, она бессмысленна, но есть только хорошая система стимулов, и система управления не является научной, и предприятию трудно добиться успеха. Система стимулов побуждает людей усердно работать и вдохновляет хорошие вещи в сердцах людей, в основном хороших людей. Она заставляет хороших людей работать усерднее, более креативными и автономными. Система управления предполагает, что люди эгоистичны, начиная с точки зрения управления «плохими парнями» для достижения корпоративных целей. Она делает плохих парней неспособными делать плохие вещи и заставляет продолжать делать хорошие вещи. Если так будет продолжаться, это отучит плохих парней делать плохие вещи и превратит плохих парней в хороших парней. Контролируя плохих парней, он также не дает хорошим парням совершать плохие поступки под влиянием корыстных интересов и продолжает оставаться хорошим человеком.
Таким образом, система стимулирования увеличивает количество хороших людей, а система управления уменьшает количество плохих людей.
Вторая проблема: взаимоотношения между менеджерами и исполнителями: есть только отстающие менеджеры и нет отстающих исполнителей!
Менеджеры являются основой организации и имеют двойную идентичность подчиненных и лидеров. С одной стороны, как подчиненный, организуя выполнение задач, поставленных начальником, он также руководит работой подчиненного; с другой стороны, как менеджер, руководя подчиненным для выполнения задач отдела, он также принимает руководство начальника. Отвечает за организационные цели, выполняет указания начальника, находит проблемы и вносит предложения, осуществляет самоуправление; несет ответственность за выполнение подчиненными своих должностных обязанностей и достижение целей по мере необходимости, несет ответственность за формирование команды и несет ответственность за рост и прогресс подчиненных; и параллельные отделы общаются, координируют и сотрудничают друг с другом.
Чтобы стать отличным менеджером, вам необходимо правильно позиционировать и признавать свою роль.
Восемь ролей менеджеров
(1) Планировщик
Необходимо четко понимать общую стратегию компании, помнить о целях компании и соответственно формулировать конкретный план выполнения, а также разложить цели по полочкам. Координировать действия сотрудников, повышать их инициативность, уменьшать слепоту и заставлять работу идти упорядоченно.
(2) Исполнитель
Будучи менеджером, необходимо правдиво и точно донести до каждого сотрудника философию управления, стратегическое планирование, а также некоторые конкретные планы и методы уровня принятия решений на предприятии, строго соблюдать стандарты работы и добросовестно выполнять должностные обязанности.
(3) Решение кризисов/проблем
Компания призывает вас решать проблемы, а не создавать их. Сообщайте о проблемах, предлагайте решения подчиненным и обучайте их сообщать о проблемах с решениями.
(4) Образцовый
Менеджеры должны хорошо справляться с самоуправлением, делать так, чтобы скорость личного роста соответствовала скорости развития предприятия, и подавать пример подчиненным посредством хорошего самоуправления. Когда человек не может управлять собой, он теряет свою квалификацию и способность руководить другими.
(5) Партнеры по производительности
Также называется сообществом производительности. Производительность менеджера зависит от подчиненных, а производительность подчиненных зависит от менеджера, и они взаимозависимы. Как менеджер, вы должны направлять и помогать своим подчиненным посредством равноправного диалога, вместо того, чтобы слепо обвинять и критиковать их, вы должны помогать своим подчиненным формулировать планы по улучшению производительности и постоянно улучшать их возможности.
(6) Руководитель
Надзор и проверка не имеют ничего общего с доверием. Внедрение системы требует не только сознательного обслуживания, но и организационного надзора. Сотрудники не будут делать то, что вы хотите, чтобы они делали, а только то, что вы проверяете; если вы что-то подчеркиваете, то проверяете, а если не проверяете, то не обращаете на это внимания.
(7) Лидер
Наполеон сказал: «Отряд овец, ведомый львом, может победить отряд львов, ведомый овцой». Поэтому не жалуйтесь, что ваши подчиненные — овцы, ведь неважно, лев они или овца, важно, лев ли вы! Наполеон также сказал: «Нет некомпетентных солдат, есть только некомпетентные офицеры». Работа команды неэффективна. Вы не можете винить подчиненных, а лидера команды. «Один главный сапожник ведет за собой трех Чжугэ Лянов, что равно четырем главным сапожникам».
Итак, менеджер решает команду! Стиль менеджера определяет стиль команды; мышление менеджера определяет мышление команды! Скорость менеджера определяет скорость всей команды. Если менеджер прогрессирует, команда прогрессирует; если менеджер меняется, команда меняется!
(8) Тренеры
Качество подчиненных отражает качество менеджеров. Низкое качество подчиненных не является ответственностью менеджеров, но ответственность менеджеров заключается в том, что качество подчиненных не может быть улучшено. Подчиненные следуют за руководством, независимо от того, сколько денег они зарабатывают, если знания, навыки и трудовые способности человека не совершенствуются постоянно, менеджер некомпетентен.
Давайте рассмотрим пример, иллюстрирующий отношения между менеджерами и исполнителями.
Ма Юнь однажды сказал, что есть только две причины, по которым сотрудники увольняются с работы: одна из них — отсутствие денег; другая — с ними поступили несправедливо;
Однако философия управления Huawei предполагает, что когда подчиненные совершают ошибки, ответственность в первую очередь лежит на менеджерах; кроме того, развитие талантов и предоставление им возможности добавлять ценность является эффективным способом поддержания здорового развития организации. Как менеджер, вы должны быть самим собой, меньше жаловаться и больше решать проблем. план.
По сравнению со словами г-на Ма Юня, взгляды Huawei более узнаваемы большинством людей. Теперь, несомненно, Huawei находится на уровне предприятия мирового класса.
У любой компании есть проблемы, и Huawei не исключение. Многие часто жалуются, когда они в Huawei: это бесчеловечно, то бесчеловечно, это неразумно, то неразумно. Однако однажды после того, как я ушел, я всегда «мечтал вернуться в Huawei», потому что только после того, как я ушел, я обнаружил, что «промывание мозгов компанией» и «куриный бульон», которые я когда-то считал истинной сущностью Huawei, потому что только после того, как я ушел, я действительно понял Huawei. Подчеркнул «первоначальное намерение руководства».
Первое: ошибки совершают подчиненные, ответственность в первую очередь лежит на руководителе.
Лучший способ максимально защитить сотрудников от несправедливого обращения — это обучить хороших менеджеров.
Подчиненные совершают ошибки по разным причинам. Прежде чем обвинять его, сначала подумайте, на месте ли ваша роль?
Huawei не позволяет подчиненным «пихать горшок». Столкнувшись с проблемами, менеджеры в первую очередь критикуют себя.
Как только менеджеры начнут размышлять о собственных проблемах, они избегут возникновения «стигматизации» и «жалоб», а решение всех проблем вернется к реалистичной перспективе.
Во-вторых: подчеркивайте важность человеческого капитала до того, как будет оценен финансовый капитал.
Статья 13 «Основного закона Huawei» звучит так: Возможности, таланты, технологии и продукты являются основными движущими силами роста компании.
Это показывает, что Huawei придает большое значение обучению талантов. Если вы присоединитесь ко мне, вас обучат. То, что вам нужно сделать, это сделать свою собственную скорость создания добавленной стоимости выше скорости, которую организация должна улучшить. Независимо от того, работаете ли вы в компании или нет, я надеюсь, что вы человек, который приобрел ценность.
Поэтому люди, которые покидают Huawei, независимо от причины, почти всегда скучают по компании.
Huawei использует эти два предложения для обучения менеджеров и помощи им в формировании первоначальных стремлений руководства. Они также составляют ценности управления командой.
Поэтому на любом предприятии ответственность руководителя больше, чем ответственность исполнителя.
